错误的企业人才培养战略会造成重要人才流失

比尔·格罗斯，一位著名的基金经理，9月辞去了太平洋投资管理公司(Pimco)旗舰基金首席投资官的职务，此举震惊了金融界，该公司的总回报基金，债券基金价值2020亿美元。格罗斯从公司辞职的当天，投资者撤回了235亿美元的基金，这创下了单日资金流出的最高记录。

媒体纷纷猜测为什么这位在金融领域拥有最强大力量的人会离开全球最大的基金公司，却投身一家规模小得多的公司，只管理1290万美元。离开后不久，在《巴伦周刊》的采访中，格罗斯指出了他离开的重要原因：“我是一个投资人，但我的工作远不止如此，通常还有一些其他的工作——雇佣人员，支付给他们酬劳，做计划等等——这些已经困扰我很多。我非常想把它们从我的工作中清空。”格罗斯觉得他的管理职责正让他远离自己所最擅长的工作——为投资者赚钱。

格罗斯的处境反映了许多高管的真实情况：当因为出色的业绩而获得晋升时，你可能并不想成为一名管理者或者并不能成为拥有天赋和才干的管理者。格罗斯进一步描述称：“我喜欢在早晨5:30起床，为客户赚钱，并同其他资金经理竞争。这是我不会放弃的事情。”简言之，他天生跟为投资者赚取价值这件事“拴在一起”，而不是管理企业和员工。

当管理人员面临升职时，让他们管理一个团队似乎很合逻辑。但是，评估一下分配给他们的领导管理职责是否会阻碍他们的发展非常重要。作为人力资源专业人士需要考虑如何管理一个明星员工的职业道路或者填补一个至关重要的领导职位空缺，他们应该评估管理职责是否会扰乱员工每天最擅长做的事情，是否会因此阻碍他们为企业获得积极的成果。

给合适的领导者安排恰当的职位，需要遵守以下3条准则：

1、根据才干设定职业发展路径：正如盖洛普所发现的那样，企业不断地赋予人员领导角色只是因为他们在之前的非管理职位上取得了成功或者他们已经在公司工作的很长时间。这个有缺陷的战略会在企业员工敬业度、财务数据表现和可持续有机增长方面造成严重的后果。一个出色的一线员工没有必要成为一名出色的管理者，一个出色的管理者同样也不必成为一个企业杰出的执行者。每个职位需要不同的人才。企业必须尊重这些职位的不同之处，根据员工的才干而不是头衔发展其职业道路。

2、评估先天的管理才干：盖洛普研究表明大概有十分之一的人拥有天生的管理才干。使用侧重于才干的测评来确定被选定的候选人是否是合适的管理人员，另外还要考虑如何处理这个职位的需求。

3、让出色的管理者成为领导：如果一个管理者没有天生的才干进行管理工作，这并不意味着你可以忽视他们的作用，也不意味着他们在决策者的职位上不会有最佳的表现来使企业受益。考虑一下他们是否需要一个互补的伙伴——团队中一位拥有天生管理才干，能够对技术方面进行管理的人，同时应该让管理者自主设定高层发展方向，并获得成功。

格罗斯和太平洋投资管理公司是一个极端的案例，把管理职责赋予那些不想承担这些责任的人或者赋予那些没有与生俱来的管理才干让他们能够取得成功的人可能会造成严重的经济后果。

企业需要做出的最大的战略改变是要意识到并不是所有的领导者都能够成为管理者。如果领导者们跟管理没有在“一条绳上”，这对员工、他们手下的工作团队和整个企业都是一种伤害。